SEMer为什么你总是扮演着背锅侠的角色?
作者:百度开户   时间:2019-10-08 17:21  来源:互联网   浏览:

经常有SEMer抱怨说:“我给销售推了约定的线索量,但是业绩就是完不成,还一直给推广端加线索指标。”

还有的会说:“业绩完成了老板就给销售发奖金,业务没完成销售总监就和老板说推广不给力,推的都是垃圾线索。”

为何SEMer总是扮演着“背锅侠”的角色呢?

如果你有遇到这种问题,那么这篇文章也许能帮到你。首先声明,本文内容不适用于无管理理念的企业。

我们知道,销售组织在所有企业中的地位,都是非常高的,以至于很多企业会唯销售论,特别是在中小企业里,销售组织甚至掌握了整个公司的各种决策权。作为SEMer人员来说,很多时候都只是扮演着后勤部门的角色,没有话语权,业绩好的时候汤都没得喝,业绩不好的时候当“背锅侠”,庆功宴上被安排坐在角落里,批斗会上站在讲台上接受批评,根本原因我认为问题在于SEMer本身没有把工作做到位

解决问题首先要定义问题,发生以上问题的根本原因其实就是三个核心问题:

1、数据不清晰(关键点)

2、责任不清晰;

3、考核不清晰;

1

数据不清晰

推广端和销售端发生冲突、扯皮的根本原因之一,也是核心问题,其实就是企业的营销数据不清晰,没有办法通过数据量化表证出,到底哪里出了问题。

当数据无法表证问题的时候,老板往往更愿意听取对公司产生直接业绩的组织,或者是自己信任的人。

我曾经遇到过一个销售说过这么一句话:“我一年销售额几千万,占公司总业绩30%以上,你别和我说什么成单率、及时率。” 相信有很多朋友也会遇到类似情况,我们做推广的一定要记住一点,做销售的大多是感性动物,他们最善于辩论和“推卸责任”,善于用个例否定全局,当业绩没有问题的时候天下太平,一旦业绩不好的时候,销售经常说的一句话就是:“最近线索太少了”、“最近线索质量好差”……

遇到这种情况时,我们一定要反思自己,到底工作做到位了没有,真的是线索质量不好?是不是真的是推广出了问题?我的数据结构是不是建立完整了?为什么我找不到问题所在?

其实很简单,我们通过营销漏斗的梳理,就能够把每个环节出现问题的可能性列出来,每一层的“率”列清楚问题也就解决了一大半了。

这边就不细讲各层级漏洞了,我只把推广与销售端产生矛盾的核心指标和关键点列出来讲。

1. 推广端承诺核心指标

有效线索量(答应给到销售部多少线索一定要做到)、有效率(控制好有效率,有效率太低也是浪费销售精力的)、线索成本(关系到ROI);

2. 销售端承诺核心指标

成单率(前期按所有销售平均值作为指标即可)、客单价(按产品情况确定平均客单价)、销售额(关系到ROI);

3. 双方需达成共识的点

有效无效标准,即什么样的线索算有效,什么样的算无效,要求具体可量化的指标,如:号码真实、非空号、非停机、有真实需求(不论客户有钱没钱,只要是有需求的都算有效)。

确定好以上核心指标和有效无效标准后,只要各自做好自己的工作基本就OK了,需要注意销售对于线索的有效无效标记一定要定期查,通过电话录音去监督销售是否严格按照规定进行有效无效标记(没有电话录音的建议去购买呼叫中心系统——很重要)。

备注:如果你的数据统计维度不足30个,肯定会有些问题是抓不出来的,(推广端、网页端、客服端、销售端加起来数据维度不止30个)。

2

责任不清晰

其实我们的数据结构梳理清楚之后,责任也就很清晰了,推广端需要负责的数据到哪个层级、销售端需要负责的数据到哪个层级,谁的数据层谁就应该去负责做好。

不断提升自己可掌握的环节对应数据指标,和同行比、和自己过去比、不管是推广端、销售端,开会讨论问题只讲自己的问题和解决方案、需要协同部门提供什么支持,才能真正的把业绩做好,开会不是为了推卸责任,是为了解决问题,这个需要通过塑造企业文化或老板主持会议解决。

另外,教大家一招“如来神掌”,推广端要掌握线索分配权利,如果有营销系统支持的,可以做出自动分配,分配原则有且只有一条,即哪个销售成单率高、业绩高,谁就应该获得越多的线索,反之越少,一切以数据说话、以实力生存。

推广端因通过线索分配,打破销售组织内部一团和气一致对外的现象,让销售端形成抢线索的氛围(这招比较狠,但非常有效,建议SEMer们多用)。

3

考核不清晰

考核其实很简单,一句话:你要员工达到什么就考核什么,并且给到完成目标对应的权利和资源支持即可。能做到的真的很少,我们通过一个反面案例来分享一下关于考核的一些常见问题。

案例


看完上面两张考核表我们先思考2分钟,这个考核是否合理,是否存在问题?

2分钟后...

如果你看出问题,恭喜你很棒,如果你没看出问题,那么你就要当心了,很有可能你现在就是在坑里还不自知。

我们来分析一下,首先SEMer人员考核中前两项没有问题,是推广人员的职责所在,是自己可控指标,而“新客户销售额”我们单看SEMer人员考核表其实也没问题,但问题就在于销售人员的考核表中只有一个“总销售额”,那么问题来了,这150W里面是否有100W的“新客户销售额”?

很明显不确定,不确定就意味着作为SEMer人员来讲,我40%的考核是不受控制的,这40%的考核完全看销售心情,销售要完成150W可以通过老客户,也可以老客户+新客户,也可以纯新客户,那么这就是个风险点,准确的销售考核表应该是这样的:


“新客户销售额”指标既然要考核推广人员,就必须在对应销售人员考核表中出现,并且占一定比例,而不是销售额打包核算,打包的最终结果很有可能就是销售业务完成了,但是推广人员死得很惨,最终对推广端的评价很可能是不客观的。

甚至有些企业看不到推广的效果,直接停止推广切断新客户来源,导致销售一直吃老本业绩越做越少,其实不是看不到推广的效果,而是没有准确的将业绩考核落实下去,表证出来。
总 结

SERMer如果想要得到公司的重视、认可:

1. 遇事不抱怨:首先不要抱怨老板对你的不公,因为老板不懂,你要告诉老板怎么做是对的,是对公司好的;

2. 凡事数据化:凡事用数据说话,量化可量化的指标,推广端、网站端、客服端、销售端,每个端口都有一个漏斗,去把数据模型做出来,去监控好;

3. 工作不设限:不要给自己设限,我们推广要做的不只是花钱拿线索,还要关注线索有没有产生业绩,着眼点不要只放在对话数、对话成本、线索量、成本,更要放在结果量业绩ROI指标完成情况,哪个环节影响了最终ROI业绩达成,你都是有义务有责任去解决的,没有权利解决就提出建议由老板决策,但不能不作为;

4. 考核一致性:一定要明确KPI考核指标,自己能掌握的指标要做到极致,需要销售部门协作的指标需要明确责任人,考核要一致;

最后,个人建议,没事儿的时候和销售一起吃吃饭聊聊天。

 

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